馬克·扎克伯格在2011年楊百翰大學(xué)的演講中說，“我認(rèn)為過分強(qiáng)調(diào)個(gè)體的作用有點(diǎn)兒夸大其詞，F(xiàn)acebook的成功實(shí)際上和我們組建的團(tuán)隊(duì)息息相關(guān)，這一點(diǎn)適用于任何公司，我們致力于使公司保持盡可能小的規(guī)?！鯓硬拍茏龅侥兀渴紫饶愕么_保你所雇傭的每一個(gè)員工都是真正優(yōu)秀的人?！?/span>

什么才算是扎克伯格眼中“真正優(yōu)秀的人”？——能夠體現(xiàn)公司價(jià)值觀且能時(shí)刻付諸實(shí)施的人。

Facebook從文化入手，將文化滲透到每一個(gè)角落，用文化影響團(tuán)隊(duì)打造。

1 高層親自操刀動(dòng)手繪制文化地圖

“你的公司文化會(huì)直接影響你企業(yè)的成功，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你有責(zé)任去定義你的公司命運(yùn)”

Facebook沒有規(guī)范的文化地圖，但是，作為一家致力于社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的公司，F(xiàn)acebook的數(shù)千名員工生活在“黑客”文化之中。

當(dāng)然，“黑客”文化跟我們所知道的入侵電腦的負(fù)面角色“黑客”不一樣。實(shí)際上，黑客行為只是意味著快速開發(fā)、挑戰(zhàn)自己所能做的事情的界限。黑客能用于正道，也可能會(huì)走上歧途。

別的公司的企業(yè)文化可能是與生俱來的，也可能是在公司發(fā)展過程中自然產(chǎn)生的，但是，F(xiàn)acebook比較奇特——文化是公司高層設(shè)計(jì)的結(jié)果。

Facebook前高管 Molly Graham在2008年加入Facebook的時(shí)候，整個(gè)公司顯得比較雜亂。當(dāng)時(shí)Facebook擁有400名員工，但卻需要服務(wù)八千萬用戶，所有人都忙著“趕G超A，除舊立新”。

雜亂無章的環(huán)境之下，迫切需要讓員工感知到Facebook建立時(shí)的初心，在飛速成長(zhǎng)的階段為員工提供保持創(chuàng)新的動(dòng)力，而這就是Molly Graham的工作——不僅要為Facebook講一個(gè)為世人津津樂道的故事，還要在公司內(nèi)部為大家樹立一個(gè)共同的愿景。

當(dāng)時(shí)，她提出了兩個(gè)問題：

· 在做大做強(qiáng)之后，我們要成為一家怎樣的公司？

· 我們?nèi)绾胃嬖V外界在Facebook工作是怎樣的一番體驗(yàn)？

這兩個(gè)問題在Facebook內(nèi)部掀起了廣泛的討論，她動(dòng)員一切可以動(dòng)員的力量，廣泛聽取員工們的意見，尤其是老員工的意見。她要老員工們用一個(gè)詞來形容Facebook，出乎她意料的是，居然沒人提到互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)特的“黑客”！

由于擔(dān)心“Hacker”（黑客）這個(gè)詞會(huì)招來用戶的抵觸心理，很多人都盡量避開了它。

但是黑客代表的是一種不斷改進(jìn)和衍生創(chuàng)新的做事方式，黑客認(rèn)為事務(wù)創(chuàng)新無止境，沒有完美的產(chǎn)品，需要不斷修正。

最終，他們決定用“黑客”來作為自己的標(biāo)簽。在接下來的兩年時(shí)間里， 員工們逐漸習(xí)慣了以“Hacker”自居。今天，F(xiàn)acebook所在的街道就叫做“Hacker Way”，而公司的中心就叫做“Hack Square”。

“黑客”讓Facebook顯得卓爾不群，它標(biāo)志著Facebook始終擁有著最先進(jìn)的生產(chǎn)力， 旨在通過不斷的創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)來拉進(jìn)世界的距離。

扎克伯格把Facebook的黑客文化定義為：

（1）聚焦影響力

“要取得最大的影響力，最好的方式就是專注于解決最重要的問題，這聽起來簡(jiǎn)單，但是大部分公司行事不力，浪費(fèi)大量的時(shí)間。希望Facebook的每個(gè)人都善于找尋最大的問題并解決它們?！?/span>

（2）快速行動(dòng)

“迅速能使我們做事更多，學(xué)習(xí)更快。然而，大部分公司在成長(zhǎng)的過程中腳步太慢，因?yàn)榕c行動(dòng)遲緩而丟失機(jī)會(huì)相比，他們更怕犯錯(cuò)，我們公司有句俗話:‘快速行動(dòng)，尋求突破。’沒有突破就意味著行動(dòng)還不夠快?！?/span>

（3）敢于冒險(xiǎn)

“成就偉業(yè)意味著敢于冒險(xiǎn)，這會(huì)讓人害怕，讓大部分公司畏縮不前。然而在變化如此之快的世界之中，不冒險(xiǎn)就一定失敗。我們公司還有另外一句俗話:‘最冒險(xiǎn)的事就是不冒險(xiǎn)。’公司鼓勵(lì)每位員工大膽決定，即便有些時(shí)候決定并不正確?！?/span>

（4）保持開放

“我們認(rèn)為更加開放的世界是一個(gè)更好的世界，人們因此能獲得更多信息來做出更好的決定和產(chǎn)生更大的影響。我們的公司也不例外。我們盡可能讓員工了解公司各個(gè)方面的信息，他們也能因此做出更好的決定，對(duì)公司產(chǎn)生最佳影響力。”

（5）建立社會(huì)價(jià)值

“我再次重申，F(xiàn)acebook不是僅僅建立一家公司，它的存在是為了讓世界更加開放和互聯(lián)。我們希望Facebook的每個(gè)人能以自己所成之事為世界創(chuàng)造出真正價(jià)值。”

定義塑造你的公司文化的價(jià)值觀僅僅是第一步，每天生活在公司文化之下十分重要。要做到這點(diǎn)，你必須找到正確的人，他們體現(xiàn)那些價(jià)值能時(shí)刻付諸實(shí)施。

離開谷歌加入Facebook的賈斯汀·羅森斯坦曾經(jīng)將Facebook描述成“大量具有驚人智慧的能人匯聚的公司，這些人彼此吸收彼此的天賦，這家公司的60位工程師能做成其他的公司的600人的團(tuán)隊(duì)都做不成的工作”。

那Facebook是如何找到這些人的呢？

2 與公司文化保持一致，運(yùn)用聰明的招聘策略，吸納合適的人才

很多公司在初創(chuàng)階段都堅(jiān)持“找到志同道合的人”，F(xiàn)acebook也不例外，從文化出發(fā)，通過特色的招聘策略吸引到與公司文化價(jià)值觀一致的合適的人才加入。

（1）花樣招聘策略

在成立之初，每個(gè)人都參與到招聘之中，每天都在尋找有才之士，甚至還設(shè)定了一個(gè)讓所有員工都能深度參與的招聘程序。

“總有新點(diǎn)子”是Facebook倡導(dǎo)的企業(yè)文化，它的招聘策略也是花樣百出，F(xiàn)acebook的招聘程序的制定者拜訪校園，參加技術(shù)聚會(huì)和全國重要的技術(shù)活動(dòng)。一些人(包括領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì))常常站在斯坦福大學(xué)門口尋找工程師。

Facebook員工對(duì)待招聘這項(xiàng)副業(yè)非常嚴(yán)肅認(rèn)真，他們甚至建了一個(gè)維基網(wǎng)來分享求職申請(qǐng)人的姓名和申請(qǐng)人的反饋，以及吸引潛在員工的方法。

人力資源部甚至?xí)谡衅钢黜撡N出編碼謎題，帶有誘惑地邀請(qǐng)申請(qǐng)人“化解編程挑戰(zhàn)，得到一次電話面試機(jī)會(huì)”。

（2）嚴(yán)把篩選過程

Facebook的工程總監(jiān)曾說，“我們招聘的人都是能解決問題的能人。你得準(zhǔn)備好投入工作，做出成果，獲得成長(zhǎng)?！?/span>

Facebook的招聘篩選過程非常嚴(yán)格。要加入Facebook的工程團(tuán)隊(duì)尤其困難。申請(qǐng)者首先會(huì)得到一系列簡(jiǎn)單的謎題。如果他通過了第一關(guān)，接下來會(huì)有更難的編碼任務(wù)。

“在編碼面試的時(shí)候，不要期待揮揮手就能簡(jiǎn)單通過。我們否決一位申請(qǐng)者的最通常的原因是他達(dá)不到我們的技術(shù)標(biāo)桿?！?/span>

通過第二關(guān)的申請(qǐng)人會(huì)被邀請(qǐng)到Facebook進(jìn)行一個(gè)系列的四次緊湊的書面測(cè)試:兩次是純粹的編程練習(xí);另外兩次考驗(yàn)申請(qǐng)者的專業(yè)知識(shí)，主要考察其“解決困難問題”和“在技術(shù)層面開始工作”的能力。

（3）通過收購獲取優(yōu)秀人才

多年以來，F(xiàn)acebook已經(jīng)收購了大約30家公司，其中大部分收購的目的是為了得到最優(yōu)秀的人才而不是產(chǎn)品。扎克伯格認(rèn)為這種吸納人才的方式物有所值:“某個(gè)在自己的領(lǐng)域做得極其出色的人比某個(gè)做得非常好的人優(yōu)秀得不是一星半點(diǎn)。他們要優(yōu)秀100倍?！?/span>

通過這些非傳統(tǒng)的花樣招聘，F(xiàn)acebook吸引到這些優(yōu)秀的人才，再為他們考慮合適的位置。

3 把文化滲透到每個(gè)角落

Facebook初期，扎克伯格在咨詢了微軟、蘋果等公司在早期是如何建立企業(yè)文化的問題后，得到的最好的建議之一就是列一個(gè)簡(jiǎn)潔的單子，告訴別人成為我們之中的一員意味著什么。于是，他給出了這樣的一個(gè)單子：

· 超高的智商

· 強(qiáng)烈的目的性

· 不斷追逐成功

· 爭(zhēng)強(qiáng)好勝

· 要求高，接近完美

· 喜歡改變和顛覆事情

· 總有新點(diǎn)子，知道如何把事情做得更好

· 十分正直可靠

· 被優(yōu)秀的人包圍

· 注重在原有價(jià)值之上創(chuàng)造新的實(shí)際價(jià)值

3年后，他再次把這張清單拿出來，幫助Graham與全公司一起重寫了Facebook的文化，發(fā)現(xiàn)這張單子不僅準(zhǔn)確描述了Facebook的早期文化，更是扎克伯格自己的真實(shí)寫照，這張單子同Paul Buchheit的博客一起，奠定了Facebook 的文化和管理哲學(xué)。

于是從這些基本的價(jià)值觀出發(fā)，F(xiàn)acebook“自主研發(fā)”了很多新奇酷炫的口號(hào)，把它們寫在公司blog里，印在公司T-shirt上， 還有做成好看的海報(bào)帖在公司的每一個(gè)角落，公司墻面和T-shirt上經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的宣傳語，專門聘請(qǐng)藝術(shù)家來給公司作畫，把文化融入到公司的建筑、活動(dòng)、公司的產(chǎn)品、員工手冊(cè)等等方方面面，點(diǎn)點(diǎn)滴滴的滲入。

文化如果沒有制度規(guī)范，不久會(huì)被人忽略。用制度規(guī)范你的文化需要時(shí)間，它需要你把核心價(jià)值觀編織進(jìn)企業(yè)的結(jié)構(gòu)、公司的決策以及公司的關(guān)鍵流程之中，所以，在管理中也無所不用其極地滲入文化，比如說：

倡導(dǎo)“喜歡改變和顛覆事物”，鼓勵(lì)“以下犯上”

在Facebook，職稱毫無用處，大家只看你的工作質(zhì)量、信念的力量以及影響其他人的能力。

Facebook鼓勵(lì)低級(jí)別員工質(zhì)疑和批評(píng)經(jīng)理，丹·福爾(Don Faul)在2008年從谷歌跳槽至Facebook在線運(yùn)營團(tuán)隊(duì)擔(dān)任負(fù)責(zé)人后不久，計(jì)劃與員工在早上8點(diǎn)開會(huì)。結(jié)果，員工們對(duì)此抵制，這讓福爾這位前海軍陸戰(zhàn)隊(duì)特種部隊(duì)指揮官十分惱火。

“上任開始，我就如履薄冰”福爾說。員工最后還是服從了福爾的決定，原因是他表示，為了讓員工適應(yīng)即將在愛爾蘭投入運(yùn)營的辦事處，提前開會(huì)是有必要的。

要求高，接近完美，培養(yǎng)員工無所畏懼的精神

Facebook會(huì)不定時(shí)舉行新員工訓(xùn)練營和黑客馬拉松，根據(jù)員工興趣調(diào)動(dòng)他們的項(xiàng)目工作，而且有的時(shí)候公司會(huì)給出通宵工作的命令。

安德魯·博斯沃思是Facebook的老員工，他幫助形成了Facebook最知名的一些特色，如動(dòng)態(tài)消息，他還監(jiān)管黑客之道。他創(chuàng)建了新員工訓(xùn)練營。訓(xùn)練營為期6周，針對(duì)新進(jìn)公司的工程師，教授他們?nèi)绾巍跋裨艘粯铀伎肌焙虵acebook的生活工作方式。

他們會(huì)收到公司寄出的歡迎電子郵件，他們也會(huì)接受修復(fù)Facebook網(wǎng)站漏洞的任務(wù)。是的，一旦漏洞修復(fù)后能被正常使用，新員工就會(huì)得到授權(quán)做出相應(yīng)的修改，這個(gè)觀點(diǎn)讓他們中的很多人感到畏懼，但是Facebook給了員工充分的授權(quán)。

這就是Facebook的日常行事方式——公司期待每位員工積極主動(dòng)，具有獨(dú)立精神和創(chuàng)造力。解決問題的方法不止一種，公司希望每個(gè)人能就解決方案暢所欲言?！霸谶@里，形式自由。”

總有新點(diǎn)子，知道如何把事情做得更好

“如果你沒有新觀點(diǎn)，那你就跟著大家去追尋新觀點(diǎn)?！惫膭?lì)新觀點(diǎn)是Facebook領(lǐng)導(dǎo)能力的核心，最好的點(diǎn)子會(huì)被呈報(bào)給扎克本人。每隔18個(gè)月左右，工程師需要輪換，做一點(diǎn)別的不同的工作。 這樣的要求不斷給團(tuán)隊(duì)帶來新視角、新經(jīng)驗(yàn)，并且點(diǎn)燃新的理念。扎克伯格本人喜歡深度參與創(chuàng)造的進(jìn)程。他會(huì)在公司四處走動(dòng)，看看不同的工程組在做的工作，也會(huì)在辦公室坐班。

他有一個(gè)嚴(yán)格的開門政策——只要他在辦公室，任何人都可以進(jìn)去告訴他一個(gè)點(diǎn)子或者給他看一個(gè)模型。公司鼓勵(lì)大家持健康的不同觀點(diǎn)——如果你能捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)(最好以一個(gè)模型作觀點(diǎn)支撐)。

在Facebook，實(shí)際編程勝過口頭爭(zhēng)論，公司認(rèn)可那些即便被告知不要堅(jiān)持卻仍舊不放棄的員工的價(jià)值，扎克伯格大概是是唯一“樂于被證明錯(cuò)誤”的人。

Facebook每月舉行通宵達(dá)旦的黑客馬拉松，其中任何想法或者項(xiàng)目都可以提出來交給另外的人，讓他們著手解決。這被看做是智力和創(chuàng)造力練習(xí)。甚至公司的律師們也來黑客馬拉松觀看各種觀點(diǎn)飛揚(yáng)和創(chuàng)造過程的鋪展。

建立文化需要時(shí)間，將文化長(zhǎng)期制度化所需的時(shí)間更長(zhǎng)，但是文化是一家公司的DNA，唯有文化才能生生不息，文化影響員工，影響團(tuán)隊(duì)，只有將文化融入員工骨子里、融入管理中，才能保證每一個(gè)員工都是適合公司的真正優(yōu)秀的人！